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Veränderungskompetenz ist ein vielschichtiges Konstrukt. In sich stetig im Wandel befindenden Unternehmen spielt sie eine immer größere Rolle. Flexibilität und Anpassungsfähigkeit sowie ein agiles Mindset (Hofert, 2018) kennzeichnen mittlerweile die Anforderungsprofile im Recruiting sowie der Personalentwicklung. Die Lust und Fähigkeit zur Veränderung wird zur Schlüsselkompetenz auf allen Ebenen in den Unternehmen. Doch was ist eigentlich eine «Veränderungs-kompetenz»? Um sie rekrutieren und entwickeln zu können, müssen wir unter die Oberfläche schauen.

Zunächst umfasst Veränderungskompetenz als sog. Meta-Kompetenz ein Set an Ressourcen, mit dem kognitive und praktische Fähigkeiten sowie soziale Verhaltenskomponenten wie Haltungen, Emotionen, Werte und Motivation mobilisiert werden. Das bedeutet ganz praktisch, Veränderungen aktiv mitzugestalten, ist nicht nur eine Frage des Könnens, sondern vor allem eine Frage des Wollens. Wissen und Können sowie die individuelle Motivation zum Wandel müssen zusammenspielen. So bedeutet das Vorhandensein von Veränderungsfähigkeiten (leider) noch lange nicht, dass die entsprechende Bereitschaft, sich auf das Neue einzulassen, ebenso ausgeprägt sein muss. Diesen Aspekt gilt es in Personalauswahl und -entwicklung zu berücksichtigen. Schauen wir uns dieses Zusammenspiel genauer an. Ein umfassendes Konzept zur Veränderungskompetenz von Mitarbeitenden legt Szebel (2015) vor. Veränderungskompetenz umfasst zunächst die Veränderungsfähigkeit und -bereitschaft (das Können und Wollen). Wissen und Erfahrung in Bezug auf Veränderungsprozesse ist ein ebenso wichtiger Bestandteil wie die individuellen Persönlichkeitsdispositionen. Eingebettet ist der Mitarbeitende in den organisationalen Kontext und damit auch in den jeweiligen Veränderungskontext. Dieser stellt einen wichtigen Einflussfaktor vor allem auf die sog. spezifische Veränderungsbereitschaft dar (siehe Abbildung 1).

Unser

Kompetent mit Veränderungen umzugehen, verlangt zum einen nach einem ganzen Set an verschiedenen Fähigkeiten und Fertigkeiten. Wichtig ist hierbei festzustellen, dass Mitarbeitende über ein möglichst breites Verhaltensrepertoire sowie entsprechende entsprechende Handlungsstrategien verfügen, welche ihnen einen flexiblen Umgang mit verschiedenen Veränderungssituationen erlauben. Dieses Phänomen bezeichnet Szebel als «agile Anpassungsfähigkeit» (Szebel, 2015, S. 110). Sie umfasst die Selbststeuerung (Selbstreflexion, Resilienz) sowie die Flexibilität auf verschiedene Situationen entsprechend zu reagieren (Problemlösefähigkeit, Umgang mit Informationen) als auch die Fähigkeit zur Umsetzung (Fokussierung, Zielorientierung).

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Zum anderen kommen auf Seiten der Persönlichkeit stabile, überdauernde Eigenschaften ins Spiel wie z. B. Selbstwirksamkeit, Optimismus, positives Selbstwertgefühl, Offenheit für Neues, Extraversion, Risikofreude, Ambiguitätstoleranz (einen Überblick liefert Vakola et al., 2013). Stabile Merkmale der Persönlichkeit bieten in Bezug auf Personaleinstellung oder -entwicklung die Möglichkeit der standardisierten Messung mit Hilfe von Fragebögen (z. B. NEO Fünf-Faktoren Inventar nach Costa & Mc Crae, 2008). Doch was damit erfasst wird, indiziert eher das Vorhandensein einer allgemeinen Veränderungsbereitschaft der Mitarbeitenden.

Die spezifische Bereitschaft stellt eher eine emotionale und kognitive Einstellung gegenüber dem konkreten Veränderungsvorhaben dar. Sie ist damit durch den jeweiligen Veränderungskontext, also durch die Gestaltung des Change-Projektes, beeinflussbar. Wohingegen die allgemeine Veränderungsbereit als zeitlich stabil und änderungsresistent anzusehen ist, da sie auf Persönlichkeitsdispositionen beruht. Personen können sich demnach generell im Unternehmen als veränderungsbereit zeigen, «einen spezifischen Veränderungsprozess jedoch ablehnen» (Szebel, 2015, S. 106). Dies hat Implikationen für die Personalauswahl: Selbst wenn bei der Einstellung eine neue Mitarbeiterin z. B. Offenheit für Neues bewiesen hat (stabile, messbare Persönlichkeitseigenschaft), kann sich diese Mitarbeiterin trotzdem im konkreten Veränderungsprojekt gegen den Wandel stellen (spezifische, negative Veränderungsbereitschaft). Im konkreten Change-Vorhaben lässt sich jedoch die spezifische Haltung des Einzelnen durch die Gestaltung des Veränderungskontextes durch z. B. Kommunikation und Involvement beeinflussen. Damit wird die Bedeutung der motivierenden Change-Kommunikation nochmal deutlich (vgl. Dold & Röbcke-Gronau, 2018).

Demnach sollte bei der Einstellung neuer Mitarbeitender auf die Ausprägung der Persönlichkeitseigenschaften geachtet werden, die positiv mit der allgemeinen Veränderungsbereitschaft zusammenhängen. Ebenso können die einzelnen Fähigkeiten zur Veränderung wie z. B. Selbstreflexion oder Problemlösefähigkeit mit etablierten Methoden der Eignungsdiagnostik wie simulative Verfahren oder biografische Verfahren erfasst werden. Geht es jedoch um die konkrete Bereitschaft, in einem Change-Projekt aktiv mitzuwirken, sind wir gefordert den organisationalen Kontext beziehungsweise den Change-Prozess zu gestalten.

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Die persönliche Entscheidung für oder gegen den Wandel hängt vom Veränderungskontext ab. Besonders Aspekte wie «die wahrgenommene Unterstützung durch die Führungskraft, die Kommunikation der Veränderung, Möglichkeiten der Partizipation» (Szebel, 2015, S. 108) fördern die Veränderungsbereitschaft von Mitarbeitenden in Bezug auf ein spezifisches Veränderungs-vorhaben. Diese Faktoren zur Gestaltung von Change-Projekten sind nicht neu. Ihre besondere Wirkung jedoch auf die spezifische Bereitschaft jedes Einzelnen erklärt, warum Change Agents trotz einer agilen Belegschaft auf Widerstand stoßen – auch als resistance to change bekannt (Erwin & Garman, 2010).

Grundsätzlich wird empfohlen Widerstand als eine Form von Auseinandersetzung der Beteiligten zu verstehen, die hilfreich ist, um die Qualität organisationaler Entscheidungsprozesse im Change zu verbessern. Bedenken der Mitarbeitenden sprechen daher eher für eine aktive Auseinandersetzung und für ein gewisses Involvement, welches positiv zu sehen ist, im Gegensatz zu einer eher gleichgültigen Haltung gegenüber der Veränderung (Ford et al., 2008, Bateh et al., 2013). Damit ist die Wahrnehmung bzw. Reaktion der Organisation auf die Bedenken der Beteiligten entscheidend für den Erfolg eines Veränderungsprojektes. Erwin & Garman (2010) fassen zusammen, welche Faktoren in Veränderungsprozessen den Widerstand von Mitarbeitenden beeinflussen können: die Qualität von Kommunikation und Information über das Veränderungsvorhaben, das Verständnis der Beteiligten bezüglich der konkreten Erwartungen an sie, die persönliche Einschätzung, wie der Prozess ihr Arbeitsumfeld verändern wird und wie sie dabei tatsächlich unterstützt werden. Des Weiteren sollte die konsistente Kommunikation der Führungskräfte eine Einheit zwischen Inhalt und Verhalten darstellen (Vorbildwirkung des Managements). Ziel sollte es sein, Vertrauen bei den Beteiligten zu schaffen und Offenheit gegenüber der Veränderung zu erzeugen.

Widerstand kann jedoch nur zu Beginn eines Change-Programmes antizipiert werden und somit in die Planung integriert werden. Anders ist es bei der sogenannten readiness for change, dem proaktiven Verhalten gegenüber dem Change (Oreg et al., 2011). Readiness for change steht für eine umfassende Einstellung oder Haltung, die Veränderung kognitiv und emotional zu akzeptieren und daher den Status quo aktiv verlassen zu wollen. Wichtig ist hier die kognitive und emotionale Ebene im Change zu adressieren, z. B. über die Kommunikation oder Führung. Eine positive Veränderungsbereitschaft kann vor allem im Vorfeld des Change-Prozesses beeinflusst werden. Die zentralen Stellschrauben dafür lauten (Holt et al., 2007):

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Für die spezifische Veränderungsbereitschaft ist es wichtig, dass die beteiligten Personen glauben, dass die Veränderung notwendig ist, dass sowohl sie als auch die Organisation über die erforderlichen Fähigkeiten verfügen, den Wandel zu bewältigen (Selbstwirksamkeit), und dass die Veränderung einen positiven Nutzen für sie hat (Rafferty et al., 2013). Die Handlungsempfehlungen, die sich in Bezug auf den Umgang bzw. die Gestaltung von resistance to change und readiness for change ableiten lassen, finden sich in Abbildung 4.

Längst

Um Veränderungskompetenz zu fördern, muss man sowohl konkrete Fähigkeiten und Bereitschaften sowie Persönlichkeitsdispositionen des Mitarbeitenden in den Blick nehmen. In der Personalauswahl und -entwicklung ist es hilfreich folgendes zu unterscheiden: stabile, messbare Merkmale, die der Personalauswahl dienen können und weniger stabile Merkmale, die beeinflussbar sind und im konkreten Change adressiert werden können. Für veränderungsresistente Persönlichkeiten wird es in Zukunft immer schwerer werden, in den sich stetig im Wandel befindenden Unternehmen Akzeptanz zu finden. Hier werden dringend Konzepte benötigt, eine Persönlichkeitsentwicklung zumindest mittelfristig zu ermöglichen. Die Entscheidungshoheit liegt letztlich bei den Unternehmen: Der Wert bzw. Beitrag eines Menschen in der Organisation hängt vielleicht (?) nicht einzig und allein von dem Merkmal der Veränderungskompetenz ab.

• Bateh, J., Castaneda, M. E. & Farah, J. E. (2013). Employee Resistance to Organizational Change. International Journal of Management & Information Systems (IJMIS), 17(2), 113-116.

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• Dold, S. & Röbcke-Gronau, C. (2018). Aufwärts, abwärts, seitwärts. Worum es bei erfolgreicher Kommunikation im Wandel heute gehen muss. OrganisationsEntwicklung, 37(4), 29-68.

• Erwin, D.G. & Garman, A.N. (2010). Resistance to organizational change: Linking research and practice. Leadership & Organization Development Journal, 31(1), 39-56.

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• Ford, J. D., Ford, L. W. & D’Amelio, A. (2008). Resistance to change: The rest of the story. Academy of management Review, 33(2), 362-377.

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• Holt, D. T., Armenakis, A. A., Feild, H. S. & Harris, S. G. (2007). Readiness for Organizational Change: The Systematic Development of a Scale. The Journal of Applied Behavioral Science, 43(2), 232-255.

• Oreg, S., Vakola, M. & Armenakis, A. (2011). Change recipients’ reactions to organizational change: A 60-year review of quantitative studies. The Journal of applied behavioral science, 47(4), 461-524.

• Szebel, A. (2015). Veränderungskompetenz von Mitarbeitern. Eine empirische Untersuchung zur differentiellen Konstrukterschließung der individuellen Veränderungskompetenz von Mitarbeitern unter besonderer Berücksichtigung des Einflusses dispositionaler Persönlichkeitsfaktoren. Dissertation, Universität zu Köln.

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• Vakola, M., Armenakis, A. & Oreg, S. (2013). Reactions to organizational change from an individual differences perspective: A review of empirical research. In S. Oreg, A. M. & R. By (Hrsg.): The Psychology of Organizational Change: Viewing Change from the Employee’s Perspective (pp. 95-122). Cambridge University Press.

Mit dieser Ausgabe feiern wir den 40. Geburtstag der Zeitschrift OrganisationsEntwicklung und zugleich die Errungenschaften der gleichnamigen Bewegung, die zum Ziel hatte, eine demokratischere und humanere Arbeitswelt zu schaffen.

Seit dem Erscheinen der ersten Ausgabe ist viel passiert. Der Blick auf Organisationen als soziale und lernende Systeme sowie die Vorstellungen von guter Führung und zukunftsfähigen Organisationskulturen haben sich in den letzten 40 Jahren radikal verändert. Change Management hat sich zweifellos als wirkungsvolle Profession etabliert. Den differenzierten Erkenntnisgrad der relativ jungen Disziplin spiegeln alle Beiträge dieser Ausgabe wider.Veränderung ist überall. Praktisch jedes Unternehmen verändert sich, für neue Strategien, Strukturen oder Arbeitsweisen. Dennoch ist die Quote des Scheiterns hoch: 70% der Veränderungen erreichen nicht die gesetzten Ziele. Ein Hauptgrund dafür sind Denkweisen und Verhalten. Das liegt insbesondere daran, dass wir heute wenig über Veränderungen und deren Wirkung auf den Menschen